Caso Nilfisk Iberia
Nilfisk Iberia es la filial para España y Portugal de la multinacional danesa Nilfisk, líder mundial en el sector de la maquinaria de limpieza industrial.
En los tres últimos años Nilfisk adquirió otras compañías de productos complementarios e incluso competitivos, lo que generó una complejidad en la distribución propiciando algunos conflictos entre distintas redes y la propia venta directa.
Metodología basada en considerar como punto de partida la información procedente de clientes y distribuidores.
La empresa decidió contratar los servicios de Customer driven strategy consulting S.L. (C-DSC) para iniciar un cambio dirigido a mejorar las ventas y reducir el nivel de conflictividad comercial. Nilfisk asumió que partir de la opinión de los distribuidores y así detectar las áreas susceptibles de mejora, filosofía de trabajo de C-DSC, era lo más adecuado en este caso. En un plazo de 15 días se diseñó la primera encuesta, fruto de la colaboración de Nilfisk y C-DSC. En este caso se utilizó Internet como medio. Se obtuvo un nivel de respuesta del 75% y se concluyó en el plazo de quince días.
Diseño de la primera encuesta.
El objetivo de la encuesta consistió en obtener la información relevante que permitiera mejorar el grado de satisfacción de la distribución y, al mismo tiempo, obtener el conocimiento necesario para reorientar la estrategia comercial. La valoración de cada atributo se analizó en las componentes de importancia y grado de satisfacción: Lógicamente no es lo mismo obtener un buen resultado en un atributo importante que en otro irrelevante, desde la perspectiva del cliente.
Se consideró también la necesidad de realizar estudios comparativos de la competencia y se dio mucha importancia a la posibilidad de obtener comentarios y sugerencias en todas las respuestas.
Se analizaron 27 puntos críticos, con unos resultados medibles y por tanto susceptibles de su mejora posterior.
Plan de acción y resultados.
Los resultados pusieron de manifiesto los puntos débiles, que si bien le intuían, verlos reflejados y cuantificados evitó discusiones internas que en muchos casos, por falta de datos fiables, no llevan a conclusiones claras. Una vez procesada la información se presentó el resultado del análisis a los distribuidores en una reunión en la que la compañía Nilfisk se comprometió a la mejora de unos cuantos puntos básicos en un plazo de tiempo acordado.
6Sigma como herramienta
Si bien el método 6 sigma tiene una ascendencia relacionada con la calidad, C-DSC la utiliza también como herramienta fundamental en los procesos comerciales pues, analizados fríamente, no se diferencian en lo fundamental de cualquier otro proceso empresarial .
Los elementos básicos de 6Sigma son:
Resultados.
Al cabo de un año de trabajo intenso, durante el cual se modificó la estrategia de distribución al asignar a cada red la tipología de clientes más adecuados, se mejoró el servicio técnico y la logística así como la colaboración con la distribución basada en compromisos mutuos.
Los resultados de la misma encuesta realizada al cabo de un año fueron muy satisfactorios. Se mejoró la puntuación en 24 de los 27 puntos y en algunos casos de una forma considerable.
La compañía incrementó su facturación en un 25% cuando la media del sector fue del 10%.
En los tres últimos años Nilfisk adquirió otras compañías de productos complementarios e incluso competitivos, lo que generó una complejidad en la distribución propiciando algunos conflictos entre distintas redes y la propia venta directa.
Metodología basada en considerar como punto de partida la información procedente de clientes y distribuidores.
La empresa decidió contratar los servicios de Customer driven strategy consulting S.L. (C-DSC) para iniciar un cambio dirigido a mejorar las ventas y reducir el nivel de conflictividad comercial. Nilfisk asumió que partir de la opinión de los distribuidores y así detectar las áreas susceptibles de mejora, filosofía de trabajo de C-DSC, era lo más adecuado en este caso. En un plazo de 15 días se diseñó la primera encuesta, fruto de la colaboración de Nilfisk y C-DSC. En este caso se utilizó Internet como medio. Se obtuvo un nivel de respuesta del 75% y se concluyó en el plazo de quince días.
Diseño de la primera encuesta.
El objetivo de la encuesta consistió en obtener la información relevante que permitiera mejorar el grado de satisfacción de la distribución y, al mismo tiempo, obtener el conocimiento necesario para reorientar la estrategia comercial. La valoración de cada atributo se analizó en las componentes de importancia y grado de satisfacción: Lógicamente no es lo mismo obtener un buen resultado en un atributo importante que en otro irrelevante, desde la perspectiva del cliente.
Se consideró también la necesidad de realizar estudios comparativos de la competencia y se dio mucha importancia a la posibilidad de obtener comentarios y sugerencias en todas las respuestas.
Se analizaron 27 puntos críticos, con unos resultados medibles y por tanto susceptibles de su mejora posterior.
Plan de acción y resultados.
Los resultados pusieron de manifiesto los puntos débiles, que si bien le intuían, verlos reflejados y cuantificados evitó discusiones internas que en muchos casos, por falta de datos fiables, no llevan a conclusiones claras. Una vez procesada la información se presentó el resultado del análisis a los distribuidores en una reunión en la que la compañía Nilfisk se comprometió a la mejora de unos cuantos puntos básicos en un plazo de tiempo acordado.
6Sigma como herramienta
Si bien el método 6 sigma tiene una ascendencia relacionada con la calidad, C-DSC la utiliza también como herramienta fundamental en los procesos comerciales pues, analizados fríamente, no se diferencian en lo fundamental de cualquier otro proceso empresarial .
Los elementos básicos de 6Sigma son:
- VOC : "Voice of the customer” Voz del cliente. Todas las mejoras deben basarse en la satisfacción del cliente.
- Información medible: Imprescindible medir lo que se quiere mejorar.
- Análisis de las mejoras mediante equipos multidisciplinares.
- Selección de los elementos críticos a mejorar (CTQ)
- Trabajo en equipo y utilizando la disciplina de proyectos.
Resultados.
Al cabo de un año de trabajo intenso, durante el cual se modificó la estrategia de distribución al asignar a cada red la tipología de clientes más adecuados, se mejoró el servicio técnico y la logística así como la colaboración con la distribución basada en compromisos mutuos.
Los resultados de la misma encuesta realizada al cabo de un año fueron muy satisfactorios. Se mejoró la puntuación en 24 de los 27 puntos y en algunos casos de una forma considerable.
La compañía incrementó su facturación en un 25% cuando la media del sector fue del 10%.